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企业的竞争禁忌与管理误区

2020-04-15 10:16:39  LAIYUAN:CHUANGXINGONGCHANG

摘要:渐进式增长与管理密切相关:渐进式增长是持久战,目的是实现长期循环增长,核心是建立和管理比较优势,因此更强调管理效率。
关键词: CIO
  跃迁式增长与竞争密不可分:跃迁式增长是闪击战,目的是争夺界面层,winner takes all,不可避免会遇到激烈竞争。
 
  渐进式增长与管理密切相关:渐进式增长是持久战,目的是实现长期循环增长,核心是建立和管理比较优势,因此更强调管理效率。
 
  在企业竞争中,打架上头、幻想以弱胜强、存有侥幸心理都是大忌。其实,最佳的竞争手段就是不竞争,任何时候都要考虑怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争。
 
  很多人迷信管理,神话管理,但在战略目标错误时,管理只能是-1后面的0。管理既不免费,也非玄学,要去掉自嗨自满的成分,做到理性真实复盘。
 
  这篇文章中,汪华分享了企业竞争与管理的关键问题与常见误区。
 
  竞争本质是以强胜弱
 
  最佳的竞争手段就是不竞争。竞争并不是达成增长的必由之路,反而任何的竞争都会对公司的资源和战略目的产生巨大的消耗。
 
  比如拼多多,尽管大家会互相剑拔弩张,但到现在为止,真的跟阿里和京东发生了任何意义上的竞争吗?其实完全没有。
 
  与其说是竞争,不如说是巨头共同赋能。腾讯给了它流量,而它的供应链和物流履约体系是阿里培养出来的。拼多多的第一批低价供应链,是阿里升级过程中淘汰下来的淘宝商户,早期履约体系是淘宝已经培养成熟的代运营体系。想象一下,如果拼多多从最初只能自建物流履约体系,建得起来吗?
 
  所以拼多多其实是在跟巨头非竞争的环境下长大。历史学家有句话说,“汉以强亡”!汉朝就是打仗打死的。所以,在任何情况下我们都要首先考虑,怎么避免跟大的对手进行决定性的竞争。
 
  当不得不竞争的时候,必须要有明确的目的,不要打任何没有意义的战争。而且只打必胜之仗,这是保证胜利的唯一方法。
 
  千万不要想着以弱胜强。经营企业的一个原则,就是永远不要把自己放在以弱胜强的位置上。从战略上看,有可能是以弱胜强,但战术上,每次都要以强胜弱。强未必是钱多,而是说模式、系统、效率,以及在局部特定战争中能聚集的资源。
 
  竞争不是拼执行,执行效率高低不是最重要,关键在于要有针对竞争对手的非对称优势。如果其他人有你没有,无论执行的有多努力,99%都会输。如果大家打法都已经完全同质化,必须要比对手多一个里程碑,创造跟对手相比压倒性的局部资源,让每场战局不停的获取胜利。
 
  在竞争中,不要有侥幸心理:指望对手犯错,指望坏的事情不发生,指望一些潜在变数。你必须假定所有人都是最聪明的,最坏的事情都可能会发生,并且提前三到六个月就预测竞争对手的动作,推演出竞争对手可能采用的唯一合理打法,并预先做反制。这不是简单的算命或做预言家,不要自嗨或者自我满足,要清醒的了解自己的弱点和缺点,未雨绸缪。
 
  最后一点,打架千万不能上头。大家跟一个对手在市场上竞争久了,无论是出于斯德哥尔摩症的情感也好,还是跟对手之间产生了私人恩怨,很难从竞争里面跳出来。经常你觉得已经要输的仗还在坚持,或者哪怕不会输的仗,往往也会陷入僵持。
 
  当然不是说之前的竞争没价值,市场有增量的时候,老大老二打着打着把老三老四老五老六都打没了,有机会增加市场份额,就值得打。但是在市场已经没有增量的时候,同质化的的竞争实际上没有意义,应该用非常灵活的方式迅速结束战争。
 
  管理的五个常见误区
 
  大家讨论过很多管理问题,我觉得里面有一些误区。
 
  第一个误区,把战略问题定位成管理问题。
 
  企业遇到的各种问题,大部分是战略的问题,其次才是管理的问题。
 
  我有时候发现很多人喜欢讨论管理的具体问题,比如组织架构怎么来做。但可能第一个问题都还没搞明白:组织架构要达到什么样的效果?
 
  执行管理是战略的延伸。战略有很多种说法,本质上是知道市场,知道自己,有非常强的位置感,规划路径,并复盘修正。
 
  具体来说,就是选择正确的市场目标,拆解成战术,并匹配落地执行资源。有了具体的战略战术目标之后,管理只不过是用组织形式和管理体制去保障目标顺利达成的手段。
 
  所以当战略和目标是正确时,好的管理就是1后面的0。但当战略目标错误时,管理就是-1后面的0。
 
  第二个误区,把管理神话或者绝对化。
 
  世界上不存在绝对的管理。管理的核心是保证战略目标和战术目标的实施。各种各样管理的手段,无论看上去多么高大上,其实作为手段来讲,各自有其原因和出发点,没有绝对的优劣。
 
  如何组织生产资源,决定了需要什么样的组织力量。阿里的文化使命价值观、富士康的条规执行SOP,这些都是手段,本质上是相同的,用一个软性或硬性的限定,推动大家往特定的目标跑。
 
  采用什么管理手段,最重要的是看要达成什么战略目标。比如富士康的业务,需要的就是绝对的标准化,这个目标没办法用阿里的文化使命来做到。
 
  有的业务强调中台,前端主要强调执行效率,因此把决策权更多放在中台;有的业务非常需要一线人员的灵活性、积极性和服务态度,可能就会用赛马、业务合伙人这样的制度。
 
  在我年轻的时候,杰克·韦尔奇是管理之神,是世界最伟大的CEO,通用也是高歌猛进。但在他离任之后,接下来两任CEO都是内部提拔的,管理模式也是严格继承,但业绩却落下来了。原因就是这种管理模式跟通用后续的业务场景已经不匹配了。
 
  CEO要了解各种各样的管理体系和工具,然后根据战略目标量身订造适合自己的管理体系。这个世界上学华为学死的不计其数,学衡水中学学死也不计其数。能学到的只是具体的管理工具,而它的动因是什么?执行效果是什么?都需要你自己去重新组合。
 
  最根本的问题搞清楚了,很多问题会迎刃而解。比如让人头疼的新老员工的矛盾处理。新员工大量进入,到底是因为业务升级转型,老员工已经不能适应需求?还是业务走得很顺,需要以老员工为骨架扩充,并保证原有体系的高效执行?在不同的情境下可能会有完全不同处理方式。
 
  第三个误区,认为管理是免费的。
 
  其实,不存在免费的管理,任何管理都是有代价的。
 
  管理是人的组织。只要有人的地方就有事儿。只要有人,组织就会不断地自我强化重要性,自我放大规模。
 
  当企业发展到一定规模,我们往往习惯靠管理来解决问题,会不断的堆积管理的组织架构,堆积部门、人员。大家应该明白,小公司直接采用IBM的管理,可能就把自己给弄死了,不是没有用,而是代价已经大于收益。
 
  最大的隐形代价是创始人的管理带宽,首先要保证能控制住你的核心。对于跃迁式增长的公司,只要管理住增长,大概率不会出问题。相反,如果增长管理不住,其他的细枝末节做的再好,大概率也是风雨飘摇。
 
  而对于渐进式增长的公司来讲,要管理自己的核心优势。如果核心优势没管好,其他的HR、责权利、满意度做的再好,一样要沉船。
 
  大家可能经常想找一个很厉害的人过来解决问题,当然可以,但核心还是创始人本身,因为真正的战略判断往往在创始人身上。创始人撒手不管,做出来的管理体系很可能跟业务没有关系。
 
  总的来说,一家企业的创始人始终有两个产品要打造,一是公司产品,二是公司本身。很多人经常会陷入两个极端,要么把大量的精力放在产品上,忽略了公司本身的打造,不关心战略制定和最佳化执行;要么陷入到细节管理中,忽略管理体系的建立和调整。这两个极端都是有问题的。
 
  第四个误区,把管理看作玄学。
 
  管理尽管没有绝对的好坏区别,但总体上来说需要以结果导向,以数据、事实为准绳,做到透明和敏捷。每个具体执行,都要根据战略做判断,如果不行,赶快替换,效率优先。
 
  这样的执行体系在我看来是比较容易迭代的。而其它的执行体系,比如信仰文化使命这些非常玄乎的文化或者喜好,可能不会出问题,但很难迭代。
 
  不是说文化使命完全没有用,而是在建立和分析体系的时候,最好把这些东西去掉,变成非常客观的内容,把战略股票配资 研判、资源调配、组织调整、责权利反馈授权体系,跟当下的业务、市场竞争环境、目标需求挂钩,可归因,可迭代,能非常透明客观地分析优劣。
 
  第五个误区,认为管理要人性化。
 
  人性本质上是获得成功的最大阻碍。作为一个CEO,在最重要的事情上需要去人性化。
 
  去人性化的意思,不是让大家残忍,而是要保持着绝对的理性、清醒的状态,在重要的事情上做出有效的市场化决策。
 
  所有的贪嗔痴或恐惧,都会对业务有效发展造成伤害。人天生就容易把各种各样的问题归因于外,大家也会经常把自己弄得很忙,一天14个小时,已经不眠不休了,但却不能真正做到对于自己真正意义上的复盘。
 
  人的自我反省是很难的,复盘别人容易复盘自己很难。如果能去掉人性里面自我增强、自嗨自满的部分,真正意义上做了有效的自我复盘,在我看来是最大的格局。





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